Kommunale Haushalte am Limit
Die wirtschaftliche Not vieler Kommunen hat einen neuen Tiefpunkt erreicht. Nach Angaben des Deutschen Landkreistages steigt das Defizit in diesem Jahr auf mehr als 35 Milliarden Euro, nach 24 Milliarden Euro im Vorjahr. Rücklagen sind weitgehend aufgebraucht, Kassenkredite erreichen Rekordhöhen. Besonders belasten kommunale Krankenhäuser die Haushalte: Städte und Kreise mussten zuletzt 4 bis 5 Milliarden Euro aufbringen, um Klinikverluste auszugleichen; rund ein Fünftel des Gesamtdefizits. Was früher durch Zuschüsse abgefedert wurde, ist heute kaum mehr finanzierbar. Den Kliniken fehlt Liquidität, und den kommunalen Kassen ebenso.
Wenn gute Konzepte an der Umsetzung scheitern
Klinikdefizite sind längst kein Randthema mehr. 79 Prozent der Häuser schreiben rote Zahlen, viele seit Jahren. Die Ursachen sind vielfältig: Strukturreformen, sinkende Fallzahlen, steigende Betriebskosten und Personalengpässe. Doch eine Ursache wiegt besonders schwer: die fehlende Umsetzungskraft im Alltag. Analysen und Gutachten gibt es reichlich, ebenso medizinstrategische Konzepte. Auf dem Papier sehen viele davon gut aus, doch sie versanden, weil die vorhandene Führung überlastet ist, Kapazitäten in der Linienorganisation fehlen und interne Silos notwendige Entscheidungen blockieren.
Das kommunale Dilemma
Im Klinikalltag müssen Geschäftsführungen akute Liquiditätsprobleme bewältigen und gleichzeitig langfristige Strukturveränderungen anstoßen. Strategische Maßnahmen bleiben liegen, Entscheidungsprozesse stocken, Veränderungen kommen nicht voran. Für kommunale Träger ist das ein Dilemma: Sie tragen die finanzielle Verantwortung, können aber operativ kaum eingreifen. Haushaltskonsolidierung auf Kosten der Versorgung oder Klinikverkäufe sind selten im Interesse der Region und politisch schwer vermittelbar.
Sanierungsgeschäftsführung als operative Brücke
Hier setzt die Sanierungsgeschäftsführung an. Sie unterstützt die Klinikleitung zeitlich befristet bei der Umsetzung wirtschaftlicher und organisatorischer Maßnahmen und stärkt damit die Handlungsfähigkeit des Trägers. Studien zeigen, dass der Erfolg von Restrukturierungen maßgeblich von der operativen Umsetzungskraft abhängt, also der Fähigkeit, Konzepte konsequent in den Alltag zu bringen. Genau daran mangelt es vielerorts. Rund 40 Prozent der Kliniken haben in den vergangenen zehn Jahren mindestens drei Geschäftsführerwechsel erlebt. Ein Hinweis auf strukturelle Überlastung und fehlende Kontinuität in der Führung.
Die Sanierungsgeschäftsführung übernimmt für begrenzte Zeit operative Verantwortung, stellt Liquidität sicher, stabilisiert Strukturen und stärkt die Führung. Die Steuerungshoheit bleibt beim Träger, die Klinikleitung wird gezielt ergänzt, nicht ersetzt. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass sich innerhalb von 24 bis 36 Monaten deutliche Fortschritte erzielen lassen – von verbessertem Kostenmanagement bis zu effizienteren Abläufen. Voraussetzung ist ein klar abgegrenztes Mandat, verbunden mit Transparenz gegenüber Mitarbeitenden und Gremien sowie deren aktiver Einbindung. Nur so wird Sanierung zu einem gemeinsam gestalteten Prozess und nicht als Eingriff von außen wahrgenommen. Entscheidend ist, Sanierung als Chance zu begreifen, nicht nur als Reaktion auf Krise.
Neue Perspektive durch externe Führung
Der Einsatz einer außenstehenden, unabhängigen Geschäftsführung eröffnet dem Träger zudem häufig einen neuen Blick auf die eigene Organisation. Weil diese Führungsperson nicht Teil der Vergangenheit ist, kann sie Entwicklungen unvoreingenommen bewerten und Strukturen mit frischem Blick analysieren. Damit entsteht oft auch eine neue Transparenz: Datenlagen werden überprüft, Entscheidungsgrundlagen geschärft und Handlungsempfehlungen präzisiert. Für die kommunale Steuerung bedeutet das zusätzliche Einblicke und mehr Möglichkeiten, fundiert gegenzusteuern. Zugleich kann eine externe Sanierungsgeschäftsführung gewohnte Denk- und Organisationsmuster aufbrechen und neue Impulse setzen. Wichtig ist jedoch, dass diese Rolle als partnerschaftlich und unterstützend verstanden wird – nicht als Überwachungsinstrument, sondern als Katalysator für nachhaltige Erneuerung.
Gestalten statt reagieren
Wer den finanziellen Druck seiner Kommune spürt und zugleich die Gesundheitsversorgung sichern will, sollte die Sanierungsgeschäftsführung frühzeitig prüfen. Sie ist keine Notmaßnahme, sondern ein Instrument, das Klarheit und Tempo in komplexe Prozesse bringt. Jetzt ist der Moment, Handlungsspielräume zu nutzen, bevor Haushaltszwänge Entscheidungen erzwingen, die später kaum zu korrigieren sind. Wer Sanierung als Beitrag zur Sicherung von Versorgung und Gemeinwohl versteht, wahrt Gestaltungsfreiheit und stärkt das Vertrauen in kommunale Verantwortung.
Die Oberender AG
Die Oberender AG ist Deutschlands führende Unternehmensberatung im Gesundheitswesen. Dabei reicht unser vielseitiges Leistungsspektrum von der Strategieentwicklung und -umsetzung bis hin zu Übernahme von Managementfunktionen. Abgerundet und unterstützt wird unsere Expertise durch das firmeneigene Oberender Research Institute. Mehr als 50 Expertinnen und Experten, verteilt auf die beiden Standorte Bayreuth, München sowie unsere Managementhäuser zuzüglich Kolleginnen und Kollegen bei unseren Netzwerkpartnern und Tochtergesellschaften gehören zur Oberender Familie.
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