Unterstützung des kommunalen Beteiligungsmanagements durch das Instrument der „Balanced Scorecard“ Von Sebastian Hahn, PricewaterhouseCoopers Immer mehr öffentliche Aufgaben werden auf öffentlich-rechtliche oder private Unternehmen ausgegliedert. Das kommunale Beteiligungsmanagement gewinnt deshalb für die Steuerung und Verwaltung wie auch Unterstützung der Beteiligungen zunehmend an Bedeutung. In diesem Zusammenhang wird die Anwendung des Managementinstruments „Balanced Scorecard“ (BSC) diskutiert. Die BSC wurde von Kaplan und Norton zur Umsetzung von Strategien in einzelnen Geschäftseinheiten von Unternehmen entwickelt. Im Mittelpunkt der BSC steht die Identifizierung von Leistungstreibern für die Strategie der Geschäftseinheit bzw. daraus abgeleiteter Ziele. Anhand der Leistungstreiber, z. B. in der Wohnungswirtschaft der Vermietungsstand, lässt sich die Gesamtstrategie operationalisieren und kommunizieren. Die Geschäftseinheiten werden mit Hilfe der Leistungstreiber gesteuert. Die BSC gruppiert die strategischen Leistungstreiber in vier Dimensionen: • Finanzen, • Kunden, • Interne Prozesse, • Lernen und Entwicklung und ordnet ihnen Ziele und Kennzahlen zu. Zum Teil wird aufgrund der Besonderheiten des öffentlichen Sektors die Einführung einer fünften Perspektive vorgeschlagen. Die unterschiedlichen Kennzahlen bilden aufgrund von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ein Kennzahlensystem. Die Implementierung einer „Balanced Scorecard“ zwingt dazu, abstrakte Strategien in einzelne Teilziele aufzuspalten und hierzu jeweils Kennzahlen zu entwickeln, welche die Strategie verständlich und greifbar machen. Der Ansatz der BSC ist für den öffentlichen Sektor besonders geeignet, da Sach- und finanzielle Ziele parallel abgebildet werden. Aufgrund des öffentlichen Auftrags dominieren bei öffentlichen Unternehmen die Sachziele wie z. B. die Förderung des Tourismus gegenüber den finanziellen Zielen wie z. B. Renditeziele. Letztere äußern sich in öffentlichen Unternehmen als Nebenziele wie Liquiditätssicherung oder Erwirtschaftung eines finanziellen Beitrags zum Haushalt. Übergreifendes Element der Strategie öffentlicher Unternehmen ist somit die effektive und effiziente Aufgabenerfüllung. Im kommunalen Beteiligungscontrolling sind – im Gegensatz zu homogenen Geschäftseinheiten – viele unterschiedliche Unternehmen („Sparten“) zu steuern, angefangen von der Abfallwirtschaft über den Tourismus bis hin zur Wohnungswirtschaft. Der Einsatz der BSC setzt eine einheitliche Strategie voraus. Entsprechend der unterschiedlichen Aufgabengebiete sind nach unserer Erfahrung bereits auf der strategischen Ebene branchenspezifische Zielstellungen relevant. Beispiele von strategischen Zielen aus einer BSC für Kindertagesstätten sind die Ziele „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ und „zukunftsfähige Bildung/Erziehung“. Für den Einsatz der BSC im kommunalen Beteiligungsmanagement sollte daher folgender Ansatz gewählt werden: Die übergeordnete Strategie einer Stadt sollte in einzelne Teilziele zerlegt werden, die die eingangs genannten Perspektiven (Finanzen, Kunden, interne Entwicklung, Lernen und Entwicklung) der BSC widerspiegeln. Die einzelnen Beteiligungsunternehmen werden dann in Gruppen („Cluster“) gefasst, je nachdem, welche Ziele sie wie beeinflussen können. Ausgangspunkt für eine solche Gruppierung können die Branchenzugehörigkeit, z. B. Versorgung und Verkehr bzw. gemeinsame Kundengruppen, z. B. Pensionäre und Unternehmer sein. Für die einzelnen Gruppen oder Branchen sind dann jeweils spezifische BSCs zu entwickeln. Die Strategie der einzelnen Beteiligungsunternehmen wird somit greifbarer und mithilfe der BSC steuerbar. Auf der anderen Seite wird bei dem vorgestellten Ansatz der Aufwand vermieden, für jedes Unternehmen ein spezifisches Steuerungssystem (BSC) zu entwickeln. Der Autor Sebastian Hahn ist Consultant im Bereich Public Management Consulting bei PricewaterhouseCoopers. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind die Bereiche kommunales Beteiligungsmanagement und Investitionsrechnungen. KD087

[ Magazin ] > [ Archiv ] > [ Inhalt 2/2006 ] > [ Finanzen & Management: Seite vor - Seite zurück ]